Quand trop de pilotage tue le pilotage

Si je devais, résumer très simplement ce qu’est le pilotage projet, je dirais que c’est l’ensemble des indicateurs et outils qui permettent de disposer de la vue ensemble d’une situation. Le pilotage est un moyen pour l’entreprise de se situer par rapport à l’atteinte de ses objectifs et de conserver sa ligne directrice. Mais trop piloter peut conduire à une inertie et à une perte de sens pour les équipes.

Qui s’en occupe ?

On retrouve la notion de pilotage dans à peu près tous les métiers, dès lors que l’on aura une équipe à gérer ou un processus d’activité à dérouler. Selon le secteur d’activité et les besoins de l’entreprise, les métriques pourront varier: budget,  planning, indicateurs de qualité, le taux de satisfaction client…

J’ai été ce que l’on appelle Projet manager Office (PMO) durant plusieurs années, j’avais à ma charge de suivre le pilotage d’un portefeuille de projets. Ces projets pouvaient appartenir à un même service ou bien être complètement décorrélés les uns des autres.

Globalement, le rôle du PMO sera de suivre l’activité de chacun des membres de l’équipe afin de constituer une vision d’ensemble de l’état d’avancement du projet pour la prise de décision des managers. Cette personne sera en charge de produire des tableaux de bord, d’animer des comités de projets, de coordonner l’ensemble des membres de l’équipe, et de remonter des alertes.

J’ai pu observer au fil des années le besoin croissant des entreprises pour ce type de fonction, qui restait encore assez confidentiel il y a une peu plus d’une dizaine d’années et restreinte au secteur de la banque et assurances. Elle est aujourd’hui en en pleine explosion, dans tous les secteurs.

Le pilotage en tant que tel est relativement simple et pendant longtemps a été confié au chef de projet. C’est la complexification des organisations qui a conduit à parfois le déléguer à une personne tierce pour en décharger le chef de projet qui se retrouvait à crouler sous l’administratif de gestion de projet.

La création de ce type de fonction est représentative des difficultés que rencontrent les entreprises à suivre et contrôler d’avancement de leurs projets. Ce sont d’ailleurs les sociétés les plus industrialisées qui rencontrent les besoins de pilotage les plus importants. Car plus les postes et les frontières entre les départements sont nombreux et les postes fragmentés, plus les collaborateurs éprouvent des difficultés à communiquer et à travailler ensemble.

Quand trop de pilotage tue le pilotage

L’effet pervers de créer une fonction dédiée au pilotage, c’est qu’en le spécialisant, on la complexifie aussi. Sur plusieurs de mes missions, j’avais à concevoir moi-même l’ensemble des outils de pilotage. Au début les tableaux étaient assez simples : budget, planning, et indicateurs. Et au fur et à mesure de l’avancement du projet, ils avaient tendance à se complexifier pour devenir de vraies usines à gaz.
Plusieurs raisons  à cela :

  • Les responsables avaient le sentiment que plus les tableaux de bords seraient nombreux, mieux le projet serait suivi. Dès qu’un projet déviait, on créait de nouveaux indicateurs censés l’empêcher de dévier davantage.

 

  • Le besoin de disposer d’indicateurs spécifiques pour chaque comité : la conséquence d’une organisation pyramidale est la multiplication des réunions pour chaque niveau hiérarchique. Il m’est arrivé de nombreuses fois de présenter le même indicateur sous plusieurs formes différentes pour qu’il « colle » à la présentation.

 

  • L’arrivée de la data et l’utilisation d’outils de BI ont permis d’automatiser la production de tableaux de bord et indicateurs. Alors qu’à la base, leur mise en place avait pour objectif d’uniformiser les pratiques et de gagner du temps, c’est l’inverse se produit. La facilité avec laquelle ils permettent de concevoir un modèle de reporting et la possibilité de rapprocher facilement des données a entrainé une explosion du nombre d’indicateurs et la création de tableaux personnalisés à la demande.

 

Après quelques temps passer sur ce type de fonction, j’ai fini par sentir une perte de sens, et un sentiment d’inutilité. Pour plusieurs raisons :

  • Aucun des outils dont j’avais la charge ne représentait mon travail, et ce que je produisais n’était même pas le résultat d’un consensus de l’équipe que je suivais. Même si au début du projet nous pouvions être force de proposition sur ce qui devait être suivi et comment, cette influence s’étiolait, au fur et à mesure de l’avancement du projet et de l’implication des instances décisionnelles. J’avais à la fin d’un projet plus le sentiment de faire de l’administratif que gérer le pilotage d’un projet, tant tout était imposé.

 

  • Il existait une désincarnation totale du pilotage. Comment espérer piloter efficacement alors que les personnes concernées ne comprennent même pas les méthodes de calcul des indicateurs censés suivre leurs activités ?

 

  • J’avais souvent l’impression que plus les reportings étaient nombreux et travaillés, plus leur présence servait de justifications plutôt que d’aide à la décision. Ils devenaient alors un moyen de déresponsabiliser les instances décisionnelles en cas d’échec et étaient la preuve que les processus avaient bien été respectés. Ce qui explique aussi pourquoi plus les instances responsables du projet ont un niveau hiérarchique élevé, plus les demandes de reporting se complexifient.

 

  • J’ai été confrontée tant et tant de fois à des responsables pour qui l’état projet était bon car tous les indicateurs étaient « verts ». Sauf que les seuils d’alerte avaient été pensés pour qu’ils soient de cette couleur, on m’avait demandé de revoir les méthodes de calcul pour qu’un indicateur sensé être rouge devienne vert. Dès lors, leurs significations étaient complètement biaisées et décolérées de la réalité.

 

  • Les tableaux de bords peuvent donner la tendance d’une situation, à la façon d’un baromètre qui va indiquer le sens d’une fluctuation. Mais à aucun moment ils ne doivent être perçus comme un thermomètre, qui indiquera si la situation est « bonne «  ou pas. On ne peut pas résumer l’état d’un projet à juste une feuille d’indicateurs, qui considérée isolément est vide de sens.  Où se trouve la prise en compte des individus, de l’équipe qui s’occupe du projet quotidiennement, et de la progression de leurs compétences ?

 

La création de postes dédiés au pilotage est symptomatique des problèmes d’organisation. Elle traduit la difficulté que rencontrent les entreprises à gérer leurs ressources, et  les solutions qu’elles mettent en place ne font qu’accentuer ce problème. Car l’excès de pilotage provoque une inertie de la prise de décision, avec l’entrée dans un cercle vicieux. Les instances décisionnelles attendent que les indicateurs sortent, ou qu’un énième comité ait lieu pour décider des suites du projet Mais comme il existe un risque de « mal faire», elles demandent le suivi de nouveaux indicateurs, pour se rassurer, et selon le résultat, décideront au prochain comité. Et ainsi de suite.

Le focus est exclusivement mis sur les projets, aucun indicateur ne prend en compte l’avis ou le ressenti de l’équipe, le capital humain est mis de côté. Or, un manager pilote d’abord une équipe, et ce n’est qu’à travers elle que doit être pilotée l’activité. Comment espérer piloter efficacement une équipe dans ces conditions ?

Les solutions pour piloter efficacement

Mon propos n’est pas d’énoncer que piloter ne sert à rien, bien au contraire, c’est une démarche  indispensable pour atteindre les cibles fixées. Mais piloter doit être un moyen de détecter des problèmes et non une solution pour les résoudre. Quelques suggestions de bonnes pratiques :

  • Laisser aux équipes la responsabilité de piloter elles-mêmes leur activité, ne surtout pas l’externaliser, ni en imposer les modalités. Cela les rendra d’autant plus motrices que si un indicateur dévie, elles le constateront directement, et seront plus réactives pour corriger le tir. De plus, cela développera la collaboration, puisque le but est de définir des KPI qui représentent l’ensemble de l’activité de l’équipe.

 

  • Donner de l’autonomie aux collaborateurs : plus ils seront autonomes, plus simple sera le besoin de pilotage, car pas besoin d’attendre la décision d’un comité ou le calcul d’un indicateur pour agir sur la situation. Le pilotage représentera alors le résultat d’une action, et non d’une situation.

 

  • Simplifier les tableaux de bord: une des premières causes qui pousse un responsable à faire appel à un PMO est le caractère chronophage de production des indicateurs. Mon vécu montre que même s’il en existe des dizaines, seul très peu d’entre eux sont vraiment suivis. Et si personne ne souhaite le faire ou s’en servir, c’est probablement qu’il est inutile.

 

  • Trouver des formules de calculs simples : pour comprendre un KPI, il est indispensable de comprendre comment il a été calculé. Si sa méthode de production nécessite trop d’explications et qu’il y a des difficultés de compréhension, mieux vaut l’oublier car il y aura des risques de mauvaises interprétations.

 

  • Ne réaliser qu’un et un seul modèle de reporting : quelle que soit l’instance désignée, les indicateurs doivent rester tels quels pour ne pas être dénaturés et conserver le même sens quel que soit l’instance ou il sera utilisé. Plus un indicateur est manipulé plus il sera éloigné de sa signification initiale.

 

  • Piloter les compétences des équipes : la progression des appétences des collaborateurs est un élément infiniment plus moteur que la seule perspective d’avancement de l’activité. Celle-ci qui doit être perçue que comme un moyen pour le manager d’accompagner la progression de son équipe.

 

Le plus important me semble de ne jamais perdre de vue que l’on pilote d’abord des êtres humains ayant des motivations, des perspectives de développements et des envies qui ne peuvent se résumer à de froids tableaux d’indicateurs.  Et c’est à travers leur avancement et leur progression que se développera l’activité de l’entreprise et l’atteinte des objectifs.