La peur de l’erreur en entreprise

La France, à l’inverse des pays Anglo-Saxons, est un pays qui ne possède pas la culture de l’échec, L’erreur elle-même n’est que très peu tolérée et sera source de sanctions. Paradoxe dans un environnement en quête de progrès et d’innovation. Car comment oser tester de nouvelles approches sans droit à l’erreur ?

Une étape indispensable dans le processus d’apprentissage

Qu’appelle-t-on une erreur ? D’après le Larousse, une erreur est  » une chose fausse, erronée par rapport à la vérité, à une norme, à une règle ». Dans le cadre de l’entreprise, on pourrait considérer comme une erreur un faux pas dans le processus normal de production. Toujours d’après le Larousse l’échec lui se définit comme « le résultat négatif d’une tentative, d’une entreprise, un manque de réussite ; défaite, insuccès, revers ». L’échec marque une fin dans le processus d’apprentissage, à la différence de l’erreur qui n’en est qu’une étape. 

Prenons l’exemple d’un enfant qui apprend à marcher, ou à faire du vélo : il est communément accepté qu’il tombe, trébuche, ait des débuts un peu patauds. Il a besoin d’un temps d’adaptation pour complètement assimiler ce nouveau savoir, il doit s’entraîner, commettre plusieurs erreurs, de suite avant d’y arriver. Cette succession d’erreurs ne sera pas considérée comme un échec puisque menant à terme à un succès. Une fois adulte, certes notre champ de connaissances et de savoirs s’est élargi mais le processus d’apprentissage reste inchangé. Alors pourquoi n’aurions-nous pas le droit de nous tromper ?

Ce qui peut poser problème, c’est lorsqu’un individu reproduit plusieurs fois de suite la même erreur, alors que la solution pour l’éviter lui a été donné. En dehors de ce cas de figure, considérer ces erreurs comme des échecs incite à l’abandon et à l’arrêt de l’apprentissage. Refuser le droit à l’erreur, c’est potentiellement refuser d’oser expérimenter et rester dans sa zone de confort sans jamais chercher à l’étendre. Les conséquences pour l’entreprise sont visibles à tous les niveaux de la chaîne de valeur.

Comment se traduit le refus du droit à l’erreur en entreprise ?

Prenons comme cas de figure le recrutement d’un prestataire en régie : les entreprises ont tendance à demander des profils de plus en plus ciblés et précis. Pour avoir été consultante une dizaine d’années, je constatais que pour obtenir un entretien suite à un appel d’offre, il était impératif que chaque ligne du CV du candidat corresponde en tout point à chaque ligne de l’appel d’offre. Pour être sûr de disposer d’un profil adéquat, qui matche parfaitement avec leur besoin, et pour davantage de flexibilité, les entreprises font appel à des sociétés de prestations. Une étude estime pour la filière informatique à 75% le taux de prestations dans les métiers de l’informatique et des nouvelles technologies.

Pourtant, le recrutement de prestataires est moins risqué que celui de collaborateurs en interne. À tout moment l’entreprise peut mettre fin à leur contrat et les remplacer sur demande. On remarque que dans le cas du remplacement d’un prestataire en poste, il y a souvent une évolution du besoin entre le début et la fin de la mission, d’autant plus si elle a duré plusieurs années. Preuve que le candidat a su s’adapter et qu’il existe une marge de manœuvre entre le besoin d’une société et le profil d’un candidat.

En dix ans, je n’ai jamais constaté un seul client qui la prenne en compte. Quitte parfois à ne choisir personne plutôt que de courir le risque que quelqu’un ne fasse pas l’affaire.

Au niveau du recrutement, une étude de BPI-LAB, 6 PME sur 10 déclarent rencontrer des difficultés de recrutement.

Le constat est identique en interne. Durant mes missions, j’ai côtoyé à plusieurs reprises des collègues dont la mutation interne a été « bloquée » par leur manager. Les laisser partir impliquait de trouver un remplaçant avec l’incertitude de trouver quelqu’un d’un niveau équivalent. Les personnes concernées étaient perçues comme compétentes, leur manager n’avait pas souhaité s’en séparer. Quand bien même en avaient-t-elles exprimé le souhait. Cette situation est d’autant plus surprenante  que les entreprises dont il est question ici disposaient de plusieurs milliers de salariés, soit un large choix de remplaçants potentiels.

Pourquoi tant de précautions ? Car les recruteurs ont peur de se tromper et de faire le mauvais choix. Et d’être sanctionnés par leur hiérarchie pour cela. Cette peur pousse les entreprises à adopter un caractère rigide et imperméable au changement. Cette rigidité devient une protection contre la gestion de l’incertitude et la perte de contrôle: et donc un frein complet à l’innovation.

Situation paradoxale sur un marché du travail très mouvant et fluctuant, qui demandera à terme souplesse et adaptabilité. Une étude de Dell et l’institut du futur estime que 85% des emplois actuels n’existeront plus en 2030.

Le référentiel de compétence de l’entreprise s’en trouvera complètement bouleversé, et les principaux éléments sur lesquels elle devra s’appuyer pour recruter sont la polyvalence et l’adaptabilité. Il est vain de recruter sur la seule base de compétences dont elle n’aura probablement plus le besoin dans les années à venir.

Ce qui est vrai pour un être humain est vrai pour une organisation, qui est le regroupement d’individus : s’ils ont besoin d’avoir le droit à l’erreur pour assimiler de nouveaux champs d’applications, il en sera de même  pour l’entreprise. Cette absence de tolérance provoque une inertie quant au développement du périmètre d’activité  par peur de « mal faire ».

Or, un des facteurs qui rendra concurrentielle une entreprise sera sa capacité à produire rapidement de nouveaux biens et services. Si on ne permet pas aux salariés d’être polyvalents et adaptables, l’entreprise, fatalement ne le sera pas non plus.

Les conséquences du refus du droit à l’erreur pour les salariés

Les grandes entreprises ont tendance à industrialiser au maximum leurs pratiques. Sur le principe, cela fait sens, cela augmente la productivité, permet de gérer un niveau de qualité constant et de mieux maîtriser ses processus de production. Le problème, c’est qu’en parallèle il n’existe aucun développent du capital humain, le pilotage de l’activité se focalise principalement sur l’optimisation des processus et la diminution du nombre anomalies.

Du point de vue du salarié, ce cloisonnement provoque un éloignement quant à son positionnement de sa chaîne de valeur. Et une perte de sens sur sa réelle utilité pour l’entreprise. Le principe de l’industrialisation, se définit par la possibilité de remplacer un individu A par un individu B sans qu’il ne soit perçu de différences. Dans ce contexte, il n’existe aucune prise en compte de la valeur ajoutée du collaborateur, tout esprit d’innovation lui est refusé au profit de la stricte application du processus. Ce qui peut engendrer de la souffrance et de la frustration.

Souffrance, car les salariés se retrouvent alors entre le marteau et l’enclume: il leur est demandé d’être autonomes et d’avoir l’esprit d’initiative. Mais ils seront réprimandés s’ils se trompent. Ce qui mène à l’inertie, et justement à l’absence d’autonomie.

Cela engendre une perte de confiance. D’abord des salariés vis-à-vis d’eux-mêmes, sur leur capacité à savoir innover, à proposer des solutions qui viennent d’eux et non des règles ou processus de l’organisation. Et en l’entreprise ensuite, qui n’est pas en mesure de les écouter et de les laisser tester et expérimenter de nouvelles approches.

La signification de la peur de l’erreur

Le jugement est présent dans l’entreprise comme partout. Se retrouver en situation d’erreur pourrait traduire un manque de compétence, être perçu comme anormal et signifier un dysfonctionnement.

Un manager, par exemple, qui prend nouvellement ses fonctions, se trompera sans doute à un moment et risque d’être jugé non-crédible par son équipe. Pourtant, n’étant pas omniscient, comment pourrait-il tout savoir alors même qu’il n’est en poste que depuis peu?

On remarque que plus la fonction occupée est élevée, plus les attentes des collaborateurs et de l’organisation le seront ce qui générera encore plus de critiques et jugements. En toute logique, cela devrait être l’inverse : le niveau hiérarchique étant proportionnel à la complexité du poste, il existe davantage de risques d’erreurs.

Des managers se sentant en situation d’échec peuvent être tentés de se retrancher derrière les règles formelles de l’organisation pour gérer leurs équipes et prendre des décisions. Ils peuvent ainsi se décharger des problèmes en les mettant sur le compte de l’organisation plutôt que d’en prendre la responsabilité. Ils ont le sentiment alors d’échapper au jugement puisque leurs actions leur sont dictées par l’organisation et non le fruit de leurs propres décisions.

Quelle que soit la position sociale, critiquer et juger sont des moyens de prendre l’ascendant sur l’autre et de le décrédibiliser, encore plus dans un environnement de jeux de pouvoirs comme l’est l’entreprise.

Accepter de faire des erreurs, c’est reconnaître la possibilité de se tromper, de ne pas avoir toujours raison, de ne pas savoir-faire. Cela suppose être en mesure de se remettre en question pour corriger le tir, et d’apprendre à gérer l’incertitude.

Il ne s’agit pas d’énoncer « ce n’est pas grave de faire des erreurs », là n’est pas le propos. C’est la peur d’en faire qui entraîne des situations de blocages et d’inerties pour les collaborateurs comme pour les organisations. Évoluer dans un contexte bienveillant et tolérant permet de se défaire de ces craintes et d’oser davantage. À l’inverse, un contexte anxiogène ne fera que renforcer l’entêtement, car il existe une angoisse de perte de pouvoir et de se sentir diminué dans l’estime des autres.

Cela nous amène à la gestion de l’ego qu’il soit individuel ou collectif. C’est la base de l’acceptation des erreurs, il sera plus efficace de reconnaître ses erreurs et de trouver des solutions pour les réparer que de s’obstiner à les nier ou à en refuser la responsabilité.

Ce sont ces comportements-là qui sont plus pénalisants que l’erreur elle-même, car ils ne font qu’accentuer un état et génèrent des tensions et des conflits qui perdurent au-delà de l’existence de l’erreur. Cela crée une incapacité à collaborer avec à terme un risque d’erreur aggravant.

Il est important de garder en tête que plus les niveaux d’innovation et d’apprentissage sont élevés, plus les détours pour atteindre la cible seront nombreux. Cela ne signifie aucunement que l’organisation ou le collaborateur soient défaillants, mais qu’il est impossible de tout réussir du premier coup.

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